in Belgium

Un proverbe français nous dit « L’habit ne fait pas le moine ».  De plus, le fait de s’intéresser à son apparence peut parfois être considéré comme superficiel ou narcissique.  Or, l’aspect extérieur d’une personne n’est jamais neutre…  L’apparence n’est pas juste une question de « look », c’est également une forme de communication.

Isabelle Filliozat (2009) cite l’expérience réalisée avec la collaboration du musicien Joshua Bell (violoniste reconnu ayant remporté de nombreux prix).  Le 30 septembre 2008, Josh va jouer, avec son stradivarius, dans les métros de Washington.  Seulement, étant habillé d’un simple jean et d’un t-shirt (loin de l’habillement traditionnellement représentatif des concerts classiques), les passants ne reconnaissent pas son réel talent (il ne parvient qu’à gagner 32 dollars en pleine heure de pointe).  L’explication ?  Son « costume » n’était pas une queue de pie, mais l’habillement d’un musicien de rue.

L’auteur nous dit la chose suivante : « Nous donnons des milliers d’informations aux autres sur nous-mêmes et le type de relation que nous allons établir avec eux par notre attitude, mais aussi par notre apparence.  Nos vêtements ne sont pas seulement des habits, ils sont  un langage ».

Le look peut par exemple exprimer un certain professionnalisme, un air décontracté, … (Christine Öttl et Gitte Härter, 2007).

Il est un fait connu que le non-verbal occupe une place importante dans la communication.  L’habillement fait partie du non-verbal.  Lorsque quelqu’un est amené à devoir se comporter d’une certaine façon (dans le mouvement, dans l’expression, …), compte tenu des tâches à effectuer pour le poste en question, il choisit sciemment une tenue appropriée.  À l’inverse, lorsqu’il porte une tenue précise, son comportement en est influencé (selon qu’on porte une tenue sportive ou business, on ne se comporte pas de la même façon).  Comportement et tenue vestimentaire s’influencent donc mutuellement.

Nous connaissons le concept de « code vestimentaire » en entreprise.  En fonction de l’image de l’entreprise, de la fonction exercée, du niveau  dans la hiérarchie, et du contact avec un public, le travailleur est censé se conformer (souvent tacitement) à ce « dress code ».

Le même conseil est prodigué aux candidats : il faut adapter sa tenue à la fonction briguée.

Dans les faits, le travailleur est souvent contrait au mimétisme social, à savoir porter à la même chose que ses collègues, ou que son public.  Car un trop grand écart pourrait créer le malaise.

La plupart du temps, les exemples cités pour expliquer les styles vestimentaires au travail se résument à 2 tendances :

- tenue stricte et distinguée dans les milieux bancaires, commerciaux, financiers, le contact avec la clientèle, …

- tenue branchée pour les milieux « créatifs » : mode, publicité, médias, …

Or, il existe probablement toute une palette de possibilités qui n’entrent pas dans ces cases.

Comme le précisent Huub Van Zwieten et Mark Van de Grift (2009), tous les choix sont possibles, cela va du style expansif, moderne et créatif au style commercial, fiable et précis.

Mais en quoi le Personal branding change-t-il la donne en ce qui concerne l’apparence vestimentaire?

Dans ses contacts, un individu laisse une trace « indélébile » dans l’esprit de ses interlocuteurs, c’est ce qu’on appelle la « première impression ».  Or, il est possible d’utiliser le « riff » : méthode qui consiste à façonner consciemment l’impression que l’on va laisser lors du premier contact.  Tous les canaux sensoriels (visuel, auditif, kinesthésique) doivent, pour ce faire, appuyer l’image et le message que l’individu désire exprimer (François Meuleman, 2009).   Dans cette méthode, la tenue vestimentaire se réfère à l’aspect visuel (et dans une moindre mesure, à l’aspect kinesthésique).  C’est donc un élément à prendre en considération pour appuyer sa marque personnelle.

William Arruda et Kirsten Dikson (2007) préconise d’exploiter un signe distinctif.  Il s’agit d’un élément qui revient systématiquement dans la tenue, quelle qu’elle soit.  Il peut s’agir d’une couleur, d’un accessoire, …, bref, la « marque de fabrique » qui rend la personne reconnaissable (cfr. « lois » visibilité et de différenciation, Peter Montoya et Tim Vandehey, 2005).

En fin de compte, l’individu doit-il choisir sa tenue :

• en fonction de sa profession actuelle, ou de sa situation professionnelle visée ?

Selon Jeff Beals (2008), les individus devraient se vêtir en fonction de la situation professionnelle qu’ils visent, plutôt que celles qu’ils occupent actuellement.  Dans le même ordre d’idées Keith Ferrazzi et Tahl Raz (2005) affirment qu’il faut ajuster son image en fonction de la manière dont on souhaite être perçu.

• en fonction des codes sociaux en vigueur pour sa profession ou de ce qu’il aime porter ?

« Ce qui est subtil, c’est exprimer à la fois votre appartenance au groupe et adhérer à ses codes (en l’occurrence vestimentaires), mais aussi affirmer votre singularité à l’intérieur de ce groupe » (Chantal Rens, 2009).

• en fonction de sa personnalité, de son aisance (confort), ou tout simplement ce qui lui va bien ?

D’après la « loi de la cohérence » (Peter Montoya  et Tim Vandehey, 2005) tout ce que l’on fait doit être cohérent avec la marque personnelle.

Nous avons vu qu’en choisissant un vêtement, nous communiquons.  La question est donc « que voulons-nous communiquer ? »

Au niveau de l’image, les éléments suivants peuvent servir de points de repère :

• le produit (l’offre de service),
• le public-cible,
• les qualités personnelles (personnalité),
• le profil de compétences et talents,
• les valeurs.

Grâce au principe de l’authenticité (base du Personal branding), contenu et contenant peuvent devenir les deux faces d’une même pièce, l’aspect extérieur d’un individu devient le juste reflet de son être intérieur…

Didier ERWOINE

Le développement d’une marque personnelle passe par une série d’étapes (détection des talents, détermination d’un profil différencié, proposition d’une offre de service unique, …).  Tout un programme …

Mais toutes ces démarches semblent bien vaines si l’individu reste bloqué par certaines croyances limitantes, s’auto-censure dans ses projets, ou se laisse aspirer par des pensées inadéquates, bref, s’il « stationne » derrière des murs (murs qui viennent de l’extérieur, tels des obstacles de vie, ou qu’il s’est construit lui-même, dans son monde intérieur).

À ce sujet, Gérard Rodach et Aviad Goz (2009) évoquent les freins à la réussite.

Pour nous éclairer, inspirons-nous du livre de Laurent Gounelle : L’homme qui voulait être heureux.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, repérons un petit clin d’œil à la notion de différenciation, chère au Personal branding : « Même si certains pratiquent le même métier, au même endroit, au même moment, on ne peut pas les considérer comme un groupe ni un ensemble, parce que, quels que soient les points qu’ils peuvent avoir en commun, il y aura toujours plus d’éléments qui les différencient que de points communs liés à leur métier ! ».

Aussi, en orientant et en « coloriant » sa marque d’une façon personnalisée, le Personal branding incite tout un chacun à se considérer comme un entrepreneur de soi : « Même si vous êtes le dernier des subalternes sur votre milieu de travail, c’est vous qui êtes le directeur de votre vie ».

Maintenant, suivons pas à pas cet homme, qui « voulait être heureux »…

Le protagoniste en question, arrivé à Bali, évoque la difficulté de s’orienter sans panneaux indicateurs, sur une terre inconnue.  Ce territoire inconnu pourrait être comparé, par métaphore, à un son « espace » personnel, qu’il ne connaît pas encore.  Dans tout processus de développement personnel, c’est l’individu qui doit apprivoiser son espace et y trouver (voire créer) ses propres points de repères.  Ce n’est que via une démarche approfondie de connaissance de soi (étape première du Personal branding) que l’individu trouve ses « panneaux indicateurs ».

Ce personnage est également aux prises avec des croyances limitantes.  C’est alors qu’un maître spirituel lui ouvre l’esprit sur un concept fondamental : lorsque l’on pense quelque chose sur soi (en positif ou en négatif), on se comporte d’une manière qui conforte cette croyance.  Autrement dit, nous sommes ce que nous pensons.  Tout l’intérêt de ce concept est donc de se penser d’une manière positive et optimale (en termes de qualités, de capacités, …) de sorte de devenir réellement cet être doté de traits positifs et d’actualiser son plein potentiel.  Élargir le champ des possibles, en choisissant ses pensées, tel est le message : « Plus on évolue dans la vie, plus on se débarrasse des croyances qui nous limitent, et plus on a de choix.  Et le choix, c’est la liberté ». Toute marque (y compris une marque personnelle) se déploie en s’appuyant sur ses potentialités, plutôt que ses limitations.

Des croyances négatives peuvent naître d’un échec.  Face à une situation mal vécue (par exemple : la prise de parole en public, …), la personne se ferme comme une huître en « décrétant » que ça ne lui convient pas.  Or, comme on l’apprend dans l’ouvrage : « Celui qui s’arrête à la première difficulté ne va pas loin dans la vie ». Le véritable échec dans une situation n’est pas tellement de rater quelque chose, mais de ne plus continuer à essayer… Finalement, l’échec n’est qu’une étape de l’apprentissage (par essais et erreurs).  Jusqu’à présent, l’élan naturel allait dans le sens de camoufler ses échecs (sur son CV, …).  Mais le Personal branding ouvre cette possibilité de se servir de ses échecs (par exemple, via le storytelling), car ce sont eux qui peuvent être à l’origine d’une remise en question, d’un changement de point de vue, de stratégie, …

Dans le même ordre d’idées, le point de focalisation est d’une importance capitale.  « J’avais plus l’habitude de remarquer chaque jour tout ce qui n’allait pas dans ma vie, que de penser à ce que je voudrais vraiment qu’elle soit », nous dit le personnage principal.  C’est comme lorsque vous roulez en voiture, et que vous voulez éviter un obstacle.  Si vous regardez l’obstacle, il est fort à parier que vous fonciez dedans.  La bonne méthode consiste plutôt à regarder vers la direction qui vous éloigne de l’obstacle, vous aurez davantage de chances de vous en sortir.  La loi de l’attraction (illustrée dans le film Le secret) dit ceci : « J’attire dans ma vie toutes les choses auxquelles j’accorde de l’attention, de l’énergie et de l’intérêt, qu’elles soient positives ou négatives » (Michael J. Losier, 2008, p.15).  Garder un point de focalisation orienté « destination à atteindre » semble donc une attitude facilitante.  Dans le domaine du Personal branding, la fixation d’objectifs professionnels est primordiale.  Car pour être viable, toute marque a besoin une vision d’avenir.

Dans son périple, le héros du livre rend visite régulièrement à un shaman, souvent dans l’attente d’éclairages sur sa vie.  Mais le maître spirituel le renvoie à lui-même : « Si vous vous contentez de vous en remettre à moi et de m’écouter, il ne se passera pas grand-chose ».  L’accès à des contenus éclairants est une étape utile, mais non suffisante : « Ce n’est pas en écoutant quelqu’un parler que l’on évolue.  C’est en agissant et en vivant des expériences ». Pour apprendre (au sens large), rien de tel que de se plonger dans l’action.  Pour réellement évoluer, il faut à un moment donné sortir de sa zone de confort…  Étant donné que le Personal branding pousse à se faire une place sur un « espace » unique, cet espace est, par définition, nouveau.  Et la seule façon d’explorer ce nouvel espace propre est d’accepter de quitter cet espace commun indifférencié.

Le shaman invite le protagoniste à imaginer une situation future désirable à ses yeux.  Ce à quoi il réagit : « J’étais presque surpris de constater que mon rêve n’était pas démesuré. […]  Et pourtant ce simple rêve et le bonheur qu’il contenait me semblaient inaccessibles ». Souvent, en effet, il est difficile de s’autoriser à rêver, car rêver est considéré comme de l’oisiveté.  Or, le rêve est le début de l’action.  L’enjeu est de ne pas laisser le rêve dans le monde des rêves, mais de l’amener vers la réalisation.  Un écueil souvent rencontré est d’en rester à une idée floue de son projet, ce qui lui donne une impression de nébuleuse inaccessible.  Ici, le maître-mot est la précision : « Il vous sera nécessaire de descendre davantage dans les détails car, tant que vous gardez une image très globale de votre projet, vous le percevrez comme une chose un peu abstraite, donc irréalisable ». Suivre la méthode de la fixation d’objectif fait partie du processus de Personal branding.  Plus l’individu sait exactement où il veut aller, plus sa marque personnelle peut prendre son envol.

Découper l’objectif par étapes rend celui-ci plus « digeste » : « Vous démystifierez ce projet en listant précisément tout ce que vous aurez à faire pour le réaliser, puis en notant pour chaque tâche ce que vous savez faire et ce que vous ne savez pas encore faire.  Il suffit ensuite de trouver comment acquérir les compétences qui vous manquent ». Le Personal branding tire parti des talents.  Mais cela n’exclut pas l’acquisition de compétences (qu’elles soient directement liées ou non aux talents de la personne).  Dans tous les cas, l’individu à tout à gagner à concevoir et suivre un plan de développement personnel.

L’avantage d’un rêve en apparence inaccessible est qu’il est « challengeant ».  Seul un défi peut nous encourager à un dépassement de soi: « Le défi stimule notre concentration et c’est lui qui nous pousse à donner le meilleur de nous-mêmes dans ce que nous faisons, et à en tirer ensuite une réelle satisfaction.  C’est une condition pour nous épanouir dans nos actions ».

En définitive, le héros du livre découvre la capacité à faire des choix, quoi qu’ils lui en coûtent.  Les choix sont parfois des décisions douloureuses.  Mais vivre en phase avec soi-même est à ce prix.  « Une vie réussie est une vie que l’on a menée conformément à ses souhaits, en agissant toujours en accord avec ses valeurs, en donnant le meilleur de soi-même dans ce que l’on fait, en restant en harmonie avec qui l’on est, et, si possible, une vie qui nous a donné l’occasion de nous dépasser, de nous consacrer à autre chose qu’à nous-mêmes et d’apporter quelque chose à l’humanité, même très humblement, même si c’est infime.  Une petite plume d’oiseau confiée au vent.  Un sourire pour les autres ».  Rester soi-même, gagner en cohérence personnelle par le respect de ses valeurs, croire en ce que l’on fait et donner le meilleur de soi-même, telles sont les bases du Personal branding, applicables dans la vie professionnelle comme dans la vie « tout court »…

Didier ERWOINE

Comme je l’ai indiqué dans mon travail de synthèse (2010), le personal branding et la description de fonction vont dans des sens relativement opposés.

Pour schématiser :

La description de fonction:

• impose un contenu fixe de tâches (rôle prédéfini)
• est une approche descendante (va dans le sens employeur -> travailleur)
• répartit le travail par un découpage (pertinent ou arbitraire) des fonctions
• se base sur la notion de compétence (-standard par définition), se définissant par la capacité à mobiliser des ressources (savoir, savoir-faire, savoir-être, …) pour atteindre un résultat
• a comme critère de mesure l’atteinte d’un niveau de performance mesurable, à l’aide d’indicateurs de compétences
• vise une structuration par famille de fonctions, et éventuellement une classification de fonctions
• présume une performance de bon niveau dans tous les domaines
• implique la “remplaçabilité” du travailleur (car la compétence peut s’acquérir, donc est impersonnelle)
• part d’une distinction nette entre la fonction et le titulaire du poste

Le personal branding:

• laisse s’actualiser les motivations profondes du travailleur (rôle proposé)
• est une approche ascendante (offre de service du travailleur pour l’employeur)
• distribue des missions en fonction de la spécificité des profils
• se base sur la notion de talent (unique pour chaque individu), se définissant par une disposition stable (synthèse originale et tacite de compétences) pouvant mener à des performances de niveau supérieur
• positionne l’individu vis-à-vis de lui-même, sans critère de comparaison car il s’agit non pas d’atteindre le « toujours mieux », mais « autre chose »
• vise la différenciation (le rôle proposé n’est pas forcément classable)
• promeut la performance de niveau excellent dans un domaine précis
• admet la non-transférabilité des aptitudes individuelles (le talent ne peut pas être transposé sur quelqu’un d’autre)
• amenuise les frontières entre la fonction et le titulaire du poste dans la mesure où ce dernier peut tout simplement être lui-même

D’après Pierre Mirailles (2007, p. 128), « Si la compétence se définit notamment par ce que l’individu sait faire, son talent se définit par ce qu’il fait mieux que les autres ».  Le talent y est schématisé par « excellence + différence ».  À chaque individu correspond une position optimale au sein de l’organisation.

Il y a toutefois lieu d’apporter quelques nuances au principe de description de fonction tel qu’il est habituellement évoqué:

• Le cadre général de la description de fonction est fixé, mais la manière d’incarner le rôle est personnalisable (métaphore de la pièce de théâtre : il y a le rôle, et l’interprétation du rôle)
• Alain Hosdey (2009) préconise d’occuper : « les couloirs d’indifférence », à savoir s’investir dans des domaines laissés jusque là à l’abandon par manque de temps, d’intérêt ou de compétences. Dans le même ordre d’idée, Seth Godin (2010) décrit un type de travailleur, nommé linchpin (pivot), qui prend en charge les missions que personne n’exécute.

Bien que la description de fonction précède l’entrée en fonction du travailleur, celui-ci peut toujours l’infléchir par la suite, en acquérant de nouvelles responsabilités, ou s’investissant dans des missions supplémentaires, que ce soit de manière fortuite, ou par initiative.

En matière de prospective:

• François Stankiewicz et François Geuze (2007) prédisent une situation de travail où les tâches ne pourront plus être complètement prédéfinies.  L’individu devra s’adapter en permanence à de nouveaux défis.
• Dans une configuration organisationnelle en réseau ou par projets, le travailleur sera amené à s’impliquer dans plusieurs projets simultanément, autrement dit, gérer un portefeuille d’activités (plutôt que de suivre un descriptif de tâches linéaire).

Dans un tel contexte, en quoi les descriptions de fonction sont-elles toujours utiles ?

• Quand bien même le Personal branding implique la notion d’offre de service, l’employeur aura toujours des impératifs (autrement dit des missions à exécuter d’office).  Il est peu probable que le travailleur puisse n’exercer que des missions qui lui correspondent toujours parfaitement (chaque poste gardera sans doute son lot de tâches un peu moins passionnantes).
• La notion de compétence est complémentaire à celle de talent, et se doit d’être définie et objectivée, et ce, notamment pour toute démarche de plan de formation, de classification de fonctions (et les niveaux salariaux qui en découlent), et de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences.

Comment relier le concept de compétence et à celui de talent ?

L’individu ne se réduit pas à ses talents, à savoir des « petit plus » non catégorisables, mais il dispose également d’autres compétences standards.

Colin Wright (2009) prône le développement d’un ensemble valorisable de compétences agencées les unes aux autres, qu’il nomme « skill set ».

Dans le même ordre d’idées, Renaud Gaucher (2009, p. 170) aborde le développement basé sur les forces, dans lequel le responsable est invité à « ajouter des compétences et des connaissances liées » au talent de son collaborateur.

Le talent ne tombe pas du ciel, il se travaille comme on taille un diamant.  C’est pourquoi l’objectif principal de toute démarche de gestion des compétences (et notamment la formation) devrait être, non pas de combler les lacunes, mais de compléter ou affiner les talents.

Dans quelle mesure la logique des descriptions de fonction sera-t-elle amenée à évoluer ?

• Plutôt que de partir du descriptif des tâches et d’en déduire les compétences-clés, la démarche consistera plutôt à se focaliser sur les compétences standards et les talents particuliers de la personne, sans forcément décrire les tâches dans le détail (étant donné que ces dernières se vouent à évoluer en permanence et toujours plus vite).  Sans doute affinera-t-on plutôt la description de la mission générale du poste, voire les missions ponctuelles (fonctionnement par projet).
• Contrairement à l’aspect tangible des compétences, le talent ne se décrit pas d’avance.  Le talent étant, par définition, unique, il n’est pas possible de définir un poste en énumérant un ou des talent(s) sine qua non.  Il est par contre envisageable de penser cette démarche a posteriori.  D’ailleurs, le repérage précis et la description fine des talents est utile tant pour le travailleur lui-même (dans une démarche de Personal branding) que pour le responsable (qui peut se constituer une équipe et y distribuer les missions en fonction des talents en présence).  Il est à noter que l’application de la description d’un talent ne peut être que personnelle et contextualisée (donc non réutilisable d’une personne à l’autre).

NB : La notion de talent complexifie la démarche de classification de fonction.  Le talent est, nous l’avons vu, une combinaison originale de compétences, mais dans cette combinaison, il est difficile de pouvoir décortiquer la part attribuable à chaque compétence (car, en application d’une règle systémique de base : « le tout est plus que la somme des parties »).

Comment le concept de “fonction” pourra-t-il s’agencer avec celui de “marque personnelle” ?

Prenons la métaphore d’une nouvelle maison dans laquelle vous allez habiter.  Cette nouvelle maison comporte des caractéristiques fixes (ou peu modifiables) telles que la localisation géographique, la superficie des pièces et leur agencement, l’espace extérieur, …

Par contre, c’est vous qui allez habiller cette maison en choisissant la décoration intérieure, le type de meubles, en abattant un mur ou en effectuant quelques travaux adaptatifs, …

La maison que vous avez au départ correspond à votre fonction.  En effet, la fonction est délimitée par un cadre précis : exigences liées au poste, missions à exécuter d’office, compétences-clés de départ ou à développer, …

La manière dont vous habillez votre maison correspond à votre style personnel (votre marque).  Autrement dit, d’autres paramètres sont personnalisables : ce à quoi vous allez attacher de l’importance dans votre fonction (priorités, valeurs, …), les talents personnels à déployer, l’image à construire, …

Pour le cas des salariés, la description de fonction et la marque personnelle sont donc complémentaires.

Le Personal branding permet, non pas de renier, mais d’aller plus loin que la description de fonction.  Dans cet ordre d’idées, le concept de linchpin de Seth Godin (2010) nous renvoie à l’idée de création.  Le travailleur linchpin ne se contente pas de reproduire l’existant ou le prescrit mais crée quelque chose de nouveau, une réelle plus-value.

En conlusion :

La description de fonction est une donnée de base fournie au travailleur.

Après ça, il est de sa responsabilité de transcender ce cadre de base, d’en dépasser les limites, d’en retracer les contours, de lui donner du sens, …, bref, d’y mettre sa touche personnelle.

Didier ERWOINE

Le Personal branding se fait sa place

Pour les individus, le concept du Personal branding apporte un vent de fraîcheur.  En effet, les démarches sous-jacentes à cette approche (développement de son plein potentiel, reconnexion à son for intérieur, définition de ses propres valeurs, …) réinjectent du sens dans le quotidien du travailleur.

Pour l’employeur, il existe également des avantages à l’implémentation du Personal branding.  Mon travail de synthèse (2010, pp. 32-43) y fait brièvement référence : soutien à la créativité, passage vers une organisation en réseau, renforcement de l’image positive pour l’entreprise, gain en cohérence personnelle, expérience optimale (« flow ») au travail, motivation accrue, outil dans la gestion des compétences, l’employabilité et le transfert des apprentissages, révision de la notion de « fonction », mobilisation du réseau, nouvelles qualités développées lors du développement de la marque personnelle profitant au final à l’entreprise.

D’après Hubert Rampersad (2008), lorsqu’un individu est visible numériquement, les interlocuteurs externes ont l’impression de le « connaître » et font donc davantage appel à lui, ce qui représente un apport de clientèle pour l’entreprise.  Par ailleurs, cette même entreprise ne devrait pas, selon lui, miser sur les incitants financiers mais proposer davantage de missions qui nourrissent la motivation intrinsèque (liée à la tâche même) du travailleur et donc indirectement, sa marque personnelle.

Et la marque de l’entreprise dans tout ça ?

Quand bien même l’employeur accepterait le bien-fondé d’une telle démarche dans son institution, encore faudrait-il pouvoir en maîtriser le processus.  Car il ne suffit pas de laisser émerger des marques personnelles, il est également impératif d’assurer un minimum de cohérence entre d’une part la marque de l’entreprise et les marques personnelles, et d’autre part entre toutes les marques personnelles prises individuellement.  Sans un processus d’orchestration, l’entreprise risque d’être confrontée à un effet “Tour de Babel”.

La marque, une relation

David McNally et Karl Speak (2003) définissent le concept de marque comme une relation de confiance mutuelle, basée sur une conformité de valeurs.  Concrètement, l’entreprise segmente sa cible, et en retour, le client accorde sa confiance au produit ; il s’agit donc bien d’une relation.

À ce sujet, Hubert Rampersad (2008) estime que la relation Corporate branding / Personal branding devrait primer sur la relation Corporate branding / client.  Car c’est via un personnel épanoui que le client est au final, lui-même satisfait.  Autrement dit, l’employeur ne peut pas tout miser sur la relation client et faire l’économie de sa relation avec ses travailleurs, qui sont en phase de développer leurs marques personnelles.

Alors dans les faits, comment concrètement procéder à un ajustement entre la marque de l’entreprise et les marques personnelles ?

Bien peu de choses ont été pensées sur cet agencement de marques Individu/Entreprise. Or, ce couplage ne coule pas de source.

De la compatibilité …

L’employeur et les travailleurs ont tout intérêt à vérifier leur compatibilité de marques.  Si le travailleur est impliqué dans des objectifs d’entreprise auxquels il croit, des valeurs dans lesquels il se reconnaît, …, autrement dit si sa marque rencontre bien celle de l’entreprise, alors son engagement sera d’une qualité supérieure, ce qui, en retour, avantagera l’employeur.

Hubert Rampersad (2008) a schématisé (voir p. 45, 2010) l’ajustement des marques personnelles et d’entreprise en traçant 2 cercles (marque et ambition personnelles / marque et ambition de l’entreprise).  Plus grande est l’intersection, plus haut est le niveau de performance.

À première vue, on peut établir que le recouvrement ne peut jamais être complet.  Il y a donc des spécificités qui restent la particularité de marques (individu ou entreprise) de part et d’autre.

Dans cet ordre d’idée, l’auteur précité avance l’idée d’un équilibre à trouver entre les marques respectives (schéma représenté sous forme de balance).  En effet, si la marque de l’entreprise est trop imposante, elle risque d’empêcher les marques personnelles de se déployer.  À l’inverse, des marques personnelles d’ampleur démesurée compromettent la visibilité et la cohérence de la marque de l’entreprise.

Dans mon travail de synthèse (2010, p. 45), j’ai préconisé un screening de la marque personnelle lors du recrutement.  Conjointement aux techniques de sélection existantes (centrées sur les compétences), le recruteur doit également veiller à vérifier le matching entre la marque personnelle du candidat et la marque de l’entreprise.  Cela passe par l’analyse des éléments du personal branding du postulant (talents, expertise, ambition et objectifs, public cible, valeurs, image).

Or, cela ne concerne que l’input (avant l’entrée en fonction).   Mais l’être humain évoluant au cours de sa vie, il est un fait certain que le Personal branding est amené lui aussi à évoluer, il n’est jamais acquis et fixé une fois pour toutes.  On peut d’ailleurs en dire autant de la marque de l’entreprise.  Ceci signifie que tout au long de la carrière d’un individu, sa marque personnelle peut – ou pas/plus – être en bonne concordance avec la marque de l’entreprise.  Il devient donc indispensable de pouvoir analyser la compatibilité régulièrement.

Dans le modèle motivationnel « O.C.R. » d’Éric Cobut et Géraldine Bomal (2009), le rôle du responsable (« R ») est d’aider le collaborateur (« C ») à détecter, exprimer et mettre en pratique ses souhaits professionnels (l’idée sous-jacente étant que le collaborateur connaît lui-même très mal quelles sont ses motivations profondes).  Mais ce modèle ne prévoit pas l’éventualité que les souhaits professionnels ne soient pas réalisables au sein de l’entreprise (menant à un constat de discordance).

Hubert Rampersad (2008) propose ce qu’il appelle un entretien d’ambition.  Cet entretien se déroule avec le supérieur hiérarchique (qui doit observer la confidentialité) et permet de vérifier l’harmonie ou bien au contraire la contradiction entre les marques des parties.

Mais la règle de confidentialité suffit-elle à enlever l’ambiguïté dans le rôle du manager ?  Comment peut-on à la fois être évaluateur de performance, coach de carrière et de marque personnelle, et vérificateur de compatibilité de marques ?

Afin d’éviter des cumuls de fonctions déontologiquement incompatibles, la meilleure option (conforme à l’approche de la compatibilité) serait de séparer les rôles, à assumer par des parties différentes :

• le conseiller en développement professionnel aurait pour mission d’accompagner le travailleur dans la (re)définition de ses objectifs, le déploiement de sa marque personnelle, et l’actualisation de son plein potentiel, et ce dans le cadre d’une relation de confiance et de confidentialité.
• le responsable en veille numérique qui serait chargé de surveiller l’e-réputation de l’entreprise et, indirectement, celle de ses travailleurs.
• le manager doit évaluer les compétences et les résultats réalisés par son collaborateur.  Il lui incombe également veiller à ce que le travailleur s’efforce d’atteindre les objectifs de l’entreprise et applique les valeurs de celle-ci.  Indirectement, c’est donc au manager que revient la responsabilité d’évaluer la compatibilité de la marque personnelle à la marque de l’entreprise.

Dans le cas d’une divergence profonde, la séparation semble la piste la plus sage.

Si la compatibilité des marques entreprise/individu est partielle, peut-être est-il possible de proposer au travailleur de déployer sa marque personnelle, en complément, via d’autres canaux (activité d’indépendant complémentaire, bénévolat complémentaire, mécénat de compétences, engagement citoyen, …).

Une autre difficulté se présente en matière de connexion des marques de l’entreprise et de l’individu : celle de la transparence.  Par exemple, si un candidat ou un travailleur souhaite à tout prix obtenir ou maintenir une fonction, il sera peut-être tenté de s’accommoder à outrance (effet caméléon) en aliénant sa marque personnelle. Lorsqu’une bonne compatibilité sera constatée, l’enjeu sera donc de s’assurer qu’elle n’est pas factice.

… au pilotage

Vérifier la compatibilité des marques est, somme toute, une approche descendante: le modèle de référence est la marque de l’entreprise, et la marque personnelle est évaluée à l’aune de ce cadre de référence.  Dans cette optique, l’individu est censé se conformer à un moule préformaté par l’entreprise, ce qui est en totale porte-à-faux avec l’aspect individualisant du Personal branding.

Il est également possible d’inverser le paradigme et d’analyser les choses d’une manière ascendante: faire en sorte que la marque personnelle puisse avoir sa place au sein de l’entreprise.  En effet, d’après Marcus Buckingham (2005), il est préférable d’investir sur les talents des individus plutôt que de s’efforcer à vouloir faire coller ces derniers à des fonctions envisagées d’avance.

Une autre méthode consisterait davantage à travailler sur l’orchestration (plutôt que sur l’adaptation) des marques personnelles au sein de l’entreprise.

On l’a vu, le matching entre marque personnelle et marque de l’entreprise, ne peut jamais être complet.

Une alternative serait donc d’analyser les marques personnelles selon plusieurs critères (talents, expertise, ambition et objectifs, public cible, valeurs, image) et de les axer sur un paramètre qui concorde avec la marque de l’entreprise.

Par exemple, un travailleur pourrait devenir l’ambassadeur d’une valeur de l’entreprise en particulier.  Un autre individu pourrait être choisi pour représenter visuellement l’entreprise sur le site internet grâce à une image qui cadre bien avec celle de l’institution.  Pensons encore à une vidéo sur la page « jobs » de l’entreprise où un collaborateur parlerait de son intégration et de ses objectifs …

Plutôt que de rêver un travailleur qui collerait à tous les aspects de la marque de l’entreprise (mais d’une façon standard), pourquoi ne pas considérer qu’un travailleur représenterait d’une manière très pointue l’un de ses facteurs.  D’un point de vue global, ceci mènerait donc à une addition d’excellences qui, les unes liées aux autres, formeraient un tout cohérent, plutôt qu’une somme de marques identiques censées être fidèles à celle de l’entreprise.  La richesse d’un système naît de la diversité de ses éléments.

Selon cette approche du pilotage, les rôles d’encadrement du personal branding pourraient être assurés par :

• le manager-coach : personne-clé pour le travailleur, ayant une connaissance fine de son parcours, le manager-coach aurait pour objectif de détecter et faire émerger les talents particuliers (et donc, la signature de marque) de ses collaborateurs.   Il serait également de sa responsabilité de se constituer une équipe faite de talents complémentaires.
• le gestionnaire de marques (branding manager) : à un niveau plus « méta », le gestionnaire de marques aurait pour mission de s’assurer de la cohérence d’ensemble vis-à-vis des marques personnelles des travailleurs, de concert avec la marque de l’entreprise.  Ce branding manager acquerrait une vision globale qui permettrait d’aiguiller les managers-coachs, ainsi que le département Communication, sur les équilibres à trouver, et les stratégies d’ajustement à mettre en place (par exemple valoriser tel aspect plutôt que tel autre pour tel profil, afin de trouver un bon équilibre pour la marque d’entreprise).

Une nouvelle donne pour les RH

Au final, la gestion des marques constitue un  véritable enjeu systémique pour un service «  Ressources humaines ».  Ce département devra développer des outils de management pour faire se rencontrer les marques personnelles et la marque de l’entreprise.

Didier ERWOINE

Avez-vous déjà eu l’impression désagréable d’arriver à un endroit ou une autre personne portait le même vêtement que vous ?  La simple idée d’avoir une apparence identique à quelqu’un d’autre a certainement dû vous procurer une certaine gêne.  Adaptons maintenant cette métaphore au Personal branding : si vous disposez d’un profil plat, ou similaire à celui d’autres personnes, vous n’éprouverez peut-être pas directement d’embarras en tant que tel, mais vous ne sortirez pas du lot.

Il y a donc, en matière de Personal branding, un objectif d’unicité, voire d’originalité.

Un des objectifs centraux du Personal branding est de permettre à un individu de se démarquer.  Se démarquer signifie bien sûr connaître soi-même sa plus-value, mais également parvenir à capter l’attention sur son aspect distinctif.

Un large panel d’outils de communication existe en matière de Personal branding.  Ceux-ci ont été brièvement abordés dans le cadre de mon travail de synthèse (2010, p.19-29).

Le concept de marque personnelle commence tout doucement à se faire connaître en France et en Belgique.  Et pour l’instant, les premiers initiés peuvent facilement gagner en visibilité.

Projetons-nous maintenant dans le futur, lorsque le Personal branding sera rentré dans les mœurs.  Il est fort probable qu’il deviendra plus difficile d’être visible, car un nombre incalculable d’individus disposera de son site internet, de son blog, de son CV vidéo, …

On risquera donc d’aboutir à une situation où une norme aura simplement remplacé une autre.  Or, comme le dit Philippe Buschini (2009, p.51) en parlant du storytelling : « Soumis à une stimulation sensorielle régulière, l’être humain a tendance à devenir sourd et aveugle aux événements qui l’entourent. Pour le sortir de sa douce léthargie, un changement inattendu doit survenir. »

Le risque est grand d’en arriver à une course vers l’originalité.  L’originalité en tant que telle est une bonne chose, à condition de ne pas devenir un gadget.  En effet, rien ne sert d’être original pour être original, car la perte d’authenticité ne peut qu’affaiblir le Personal branding d’une personne déconnectée d’elle-même.

Une question cruciale se pose donc : lorsque les nouveaux médias de communication seront la nouvelle norme, et qu’ils ne constitueront donc plus en soi un moyen de se différencier, comment l’individu (fondu dans la masse) pourra-t-il se démarquer ?

Au niveau de la communication, une piste de solution pourrait être de sortir des sentiers battus, être créatif dans son mode d’expression (par exemple jouer sur le style rédactionnel, la couleur de fond, avoir son propre univers …), créer son propre média (jusque là non utilisé par la majorité), bref réinventer sans cesse sa communication.

Au-delà de la forme (la communication en tant que moyen), la seule valeur sûre pour se distinguer résidera plus que jamais dans le contenu : extirper son ultime unicité, et définir avec toujours plus de finesse une offre de service différenciée, tout en préservant son authenticité.

Didier ERWOINE